지속적 기업에게 필요한 것은 무엇일까? 지속성장을 위해 기업은 미래를 예상하고, 미래를 바꾸기 위해 노력하고, 단기목표와 장기목표 사이에서 균형을 맞추어야한다. 즉 전략계획이 필요하다. 경영환경이 어렵다고 해서 어떤 기업도 전진을 멈추지는 않았다. 향상 방법을 생각하고, 또 열심히 노력하고 있는 것이 사실이다. 그러나 노력의 시간이 많아진다고 미래가 되는 것은 아니다. 미래를 얻기 위해서는 현명함이 필요하다. 피터드러커는 미래를 얻기 위해서는 지금 이 순간의 결정과 지금 이 순간의 위험부담과 지금 이 순간의 행동이 필요하다고 강조하고 있다.

전략계획을 세울 때 세 개의 질문을 해야 한다고 해야 한다고 말했다. "우리의 사업은 무엇인가? 우리의 사업은 무엇이 될 것인가? 우리의 사업은 무엇이 되어야 하는가?"라는 질문이다. 언뜻 보면 이 질문은 비슷해 보인다. 아니다. 세 질문은 별도의 개념적 접근방법을 지니고 있다. 세 번째 질문 '우리의 사업은 무엇이 되어야 하는가?'를 곱씹어보라. 이 질문은 미래의 사업이 지금의 사업과는 다를 것이라는 가정으로부터 출발한다. 또한 현재의 제품이나 서비스, 시장, 기술이 내일의 제품이나 서비스, 시장, 기술이 될 것이라고 생각하는 것을 막아준다. 피터 드러커는 전략계획은 기업이 아니라 책임이라고 강조했다.

우리는 전략계획이라고 하면 미래를 예측하는 것이라고 생각한다. 역설적이게도 전략계획이 필요한 이유는 미래를 전혀 예측할 수 없기 때문이다. 따라서 전략계획은 미래의 의사결정을 다루지 않는다. 전략계획은 현재의 의사결정이 앞으로 미칠 영향력인 미래의 가능성(futurity)을 다룬다. 전략계획에서 계획을 의사결정으로 바꾸면 조금 더 쉬울 수 있다. 전략계획은 결국 전략적 의사결정이다. 의사결정이라고 하는 행위는 결국 현재에만 존재한다. 따라서 전략적 의사결정은 "내일 무엇을 해야 하는가?"가 아니라 "불확실한 내일을 준비하기 위해 오늘 무엇을 해야 하는가?"이다.

그렇다면 어떻게 전략계획을 실행할 것인가? 첫 번째 활동은 앞에서 제시한 세 가지 질문을 중심으로 장기 목표를 세워야 한다. 두 번째 활동은 '내일'의 목표를 달성하고 확보하기 위해 '어제를 청산하는 것에 대한 계획'이다. 대부분 사람들이 전략계획을 세울 때는 새로움과 희망(즉, 새로운 프로세스, 새로운 시장 등)에만 관심을 가진다. 그러나 이런 내일을 만들기 위해서는 생산적이지 않거나 진부하거나 낡은 분야를 제거하는 것이 선행되어야 한다. 낡고 진부해진 것들을 제거하지 않고 추가적이고 새로운 분야에 일을 벌이기 위한 계획을 세운다면 결실을 얻기 어렵다. 그래서 해야 한다고 '체계적 폐기'를 계획해서 강조했다.

세 번째는 활동은 '현재의 행동에 대한 계획'이다. 진정한 계획은 현재의 행동을 이끌어야 하며 이것이 전략적 의사결정이라고 할 수 있다. 즉 "우리가 원하는 시기에 원하는 결과를 얻으려면 언제 작업을 시작해야 하는가?"라는 질문에 대해 답을 구해야 한다.

세 가지 활동의 통해 전략계획의 윤곽이 들어났다. 그러나 최상의 계획일지라도 실제의 업무로 변환되지 못한다면 이것은 하나의 계획이자 좋은 의도에 지나지 않는다. 계획을 실행에 옮기려면 경영자는 "어떤 최고의 직원들을 지금부터 이 업무에 투입해야 하는가?"라는 질문에 답해야 한다. 핵심인재들은 일이 많고, 바빠서 투입할 수 없다면 전략계획이 진짜가 아님을 인정하는 것이다. 왜냐하면 전략계획은 핵심인재를 어디여 투입해야 하는지를 보여주는 것이 목적이기 때문이다. 더불어 전략적 의사결정의 목표는 지금 이 순간의 행동을 정하는 것이다. 지금 이 순간 어떤 행동을 할 것인가?