혁신을 만들어낸 사람이나 조직을 보면 '천재적 영감'으로 부터 얻은 결과가 많다. 천재적 영감은 누구나 가지고 싶어 하는 재능이고 배우고 싶은 것이다. 그러나 이와 같이 번뜩임에 의해 만들어진 혁신은 반복되기 어렵고, 학습하고, 따라하는 것도 쉽지 않다. 피터 드러커는 '올바른 분석과 시스템적 접근 그리고 고된 노력에 기초를 둔 목적지향적 혁신만이 진정한 혁신'이라고 말했다. 그렇다면 과연 혁신을 만들기 위해서 무엇을 해야 할까?

드러커는 혁신을 위해 '꼭 해야 할 일'과 '하지 말아야 할 일(하지 않았다면 더 나았을 일)'을 분리하여 제시한다. 그가 제시하는 하지 말아야 할 일은 세 가지, '무조건 독창적인 것만 하려 하지 마라', '한꺼번에 너무 많은 것을 시도하지 마라', '장래를 위해 혁신을 하려고 노력하지 마라' 이다.

첫째, 독창적인 것이 혁신은 아니다. 사실 대부분의 사람들은 혁신이 기존에 없던 새로운 것을 창조해내는 힘이라는 인식을 가지고 있다. 필자도 그렇지만 혁신적 사고라 하면 독창성과 새로움이 묻어 있어야 한다고 생각하는 경향이 있다. 그러나 드러커는 혁신은 평범한 사람도 추진할 수 있는 것이어야 한다고 주장하고 있다. 기업이나 조직이라는 것은 평범한 사람들이 모여 비범함을 만들어 내는 집단이라면 이 말은 더욱 일리가 있다. 혁신의 규모가 작거나 큰 것을 떠나 이것을 집행하고 실행하는 사람이 평범한 사람들이기 때문이다.

둘째, 다각화가 혁신은 아니다. 피터 드러커는 경영은 선택과 집중이라고 누차 강조했다. 경영컨설턴트인 짐 콜린스는 '중요한 것이 세 가지 이상이라는 것은 중요한 것이 한 가지도 없는 것과 같다.'라고 역설한다. 모든 것을 보여주거나 하고자 한다면 모든 것을 잃게 된다. 사업 활동의 핵심으로부터 벗어난 혁신은 산만해지기 쉽다. 이것도, 저것도 하다보면 좋은 것이 있을거야 라고 말하지만 실제 최적안을 찾을 수 없다. 그래서 드러커는 혁신을 위해서 폐기의 용기(courage of abandonment)가 필요함을 강조했다. 조직이 진정한 혁신을 하기로 했다면 여전히 지금 하고 있는 일들을 할 것인가, 아니라면 무엇을 버리고, 무엇에 집중할 것인지를 생각해봐야 한다.

셋째, 미래를 위해 혁신하는 것이 아니다. 지금 당장 응용되지 못하는 혁신은 레오나르도 다빈치의 노트에 그려져 있는 설계 도면과 같은 것이다. "혁신의 결과물을 당장 사용하고, 차이를 느끼고 계속해서 이용할 사람들이 많다. 앞으로 수요자는 10년 동안 수요자는 더 늘어날 것이다"라고 말할 수 있는 것이 현재를 위한 혁신이다. 쉽게 말해 당장 판매할 수 있어야 한다. 다시 말해 혁신의 목적은 당장 구매가 일어나 매출과 수익으로 이어질 수 있도록 하는 것이다.

그럼 혁신을 위해 해야 할 일은 무엇일까? 첫 번째는 체계적인 혁신은 기회를 분석하는 것부터 시작해야 한다. 두 번째 일은 직접 밖으로 나가서 보고, 질문하고, 경청하는 것이다. 세 번째는 혁신의 목표를 달성하기 위해 오직 한 가지에 초점을 맞추어야 한다. 네 번째 효과적인 혁신은 작게 시작한다. 거창하지 않아도 된다는 말이다. 마지막으로 혁신을 활용하기 위한 목표는 '주어진 환경 하에서 주도권을 잡는 것'이다. 그렇지 않으면 혁신의 결과가 경쟁자를 끌어들이는 기회만 제공한 채 끝나고 만다.

특히 요즘과 같은 급변의 시대에는 주도권을 선점하고 먼저 나아가는 것이 중요하다. 언제나 탈주자가 따라 붙고, 추월할 수 있으니까. 결국 최근 만들어낸 혁신의 결과에 만족하고 안주하고 있으면 안 된다. "오늘 성과가 좋으니 내일도 성과가 좋은 것이다"를 예측할 수 없는 시대이기에….