코로나 19의 여파로 경제 상황이 좋지 않다. 코로나가 아니더라도 L자형 경기 침체의 장기화 가능성에 대한 목소리가 높았다. 시절이 하수상하니 기업조직에서도 목표를 재조정한다. 성과관리를 위해서 다양한 기법과 도구를 만들기도 한다. 최근에는 현재의 구글 있게 했다는 OKR(Objectives & Key Results)에 관심을 가지고 도입하는 기업도 늘고 있다.

OKR, MBO, BSC, KPI를 기법이나 도구로 생각한다면 오산이다. 관리를 위한 도구를 아무리 만든다 하더라도 성과는 그리 쉽게 개선되지 않는다. '성과를 낸다, 성과를 관리한다'는 말이 나오는 것은 인간이 보이는 비자발성 때문이다. 많은 사람들은 성과를 내야 한다는 것을 알고 있지만 성과를 강요 받고 싶지 않다고 말한다. 성과라는 단어의 패러다임에서 전환이 필요하다. 그래서 성취 중심의 대화가 필요한 것이다.

기존의 '관리' 프레임에서 벗어나 팀장, 구성원 모두의 성취에 도움이 되는 대화를 해야 한다. 성취는 성과, 성장, 공헌으로 구분한다. 성취는 세 가지 부분 모두에서 일어나야 한다. 세 가지 성취를 만들기 위한 목표, 전략, 계획보다는 대화가 중요하다. 특히 1대1대화이다. 우리가 지향하는 것이 무엇인지, 우리가 집중할 것이 무엇인지, 어떻게 그 곳에 다가갈 것인지 발견하고 집중하고 잘 해낼 수 있도록 돕겠다는 일념을 가져야 잘 해낼 수 있다.

성취는 성과(Performance), 성장(Growth), 공헌(Contribution)으로 구분된다.

각 요소별로 과거, 현재, 미래의 관점에서 대화를 해야 한다. '성과대화'는 '지금까지 어떤 성과를 냈는가'에 대해서 각자의 생각을 확인해야 한다. 이 부분은 동의와 인정의 영역이다. 성과 기여에 대한 인식이 다를 수 있기 때문이다.

다음으로 현재의 관점이다. 성과에 대한 계획을 확인하는 과정이다. 목표설정, 목표합의라고 통상 말하는데 정확하게는 목표 중심 대화가 되어야 한다. 이 안에는 목표설정, 목표합의·동의 등과 함께 목표가 왜 중요한지, 본인의 일과 어떻게 연결되는지, 어떻게 만들어갈 것인지 전략과 계획에 대한 대화가 더 포함되어야 한다.

다음은 미래의 영역이다. 이것은 달성 가능성과 관련한 영역이다. 단순히 가능성을 측정하는 영역이 아니다. 개인의 동기와 리더의 지원을 확인하고 합의하는 영역이다.

두 번째 성장이다. 성장을 중심으로 한 대화에서 중요한 것은 '상대가 진심으로 성장하길 바라는가?'라는 질문에 대해서 사전에 본인의 생각을 정리해봐야 한다. 성장 중심 대화를 '지난 1년간 무엇이 나아졌다고 생각하는가?'라는 질문을 중심으로 얘기를 전개해야 한다. 현재 단계에서는 성장을 위한 계획이 어떠한지 확인해야 한다. 이 때 대상자가 자신의 계획을 달성하기 위해서는 리더가 지원해야 줘야 할 것이 무엇인지 명확하게 해야 한다. 다음은 계속 성장 가능성에 대해서 판단하는 것이다.

세 번째 공헌이다. 성과, 성장이 개인적 측면이라면 공헌은 조직 측면이다. 이는 조직과 개인을 연결하기 위해서 꼭 필요한 것이다. 공헌은 회사나 단위조직의 미션, 비전에 얼마나 공헌했다고 생각하는지를 확인하는 대화부터 출발한다. 다음으로 향후 공헌을 위한 계획을 듣는다.

공헌 계획을 듣고 난 후에는 공헌에 대한 리더의 기대사항을 설명하고 서로 합의하는 대화를 한다. 마지막으로 앞으로 공헌할 가능성을 높이기 위해서 무엇을 해야 할지 상의한다.

처음 성취 중심 대화를 한다고 하면 어색한 마음이 먼저 드는 것이 사실이다. 그러나 어렵다고 해서, 어색하다고 해서 멈추면 안 된다. 성과, 성장, 공헌의 관점에서 성취 중심의 대화를 시도해 보길 바란다.