코로나 19의 여파가 아니더라도 경제 상황이 좋지 않다. U자형 보다 L자형 경기침체 장기화 경고음이 커지고 있다. 이런 상황에서 기업 조직은 분주하다. 생존을 위해서 성과를 만들어내야 한다. 조직에 속한 개인 또한 마찬가지이다.

많은 기업들은 어려운 상황에서 '관리' 행동을 더욱 견고하게 하는 경향이 있다. 그래서 성과관리 도구를 개발하고, 관리용도로 활용한다. 그러나 성과관리를 한다고 성과가 향상되는 것은 아니다.

성과관리라고 하면 너무 딱딱하고 거부감이 든다. '성과를 낸다'보다 무언가 성취한다는 말이 좀 더 과정 지향적이다. 성과관리보다 성취중심 대화가 더 열심히 움직이게 한다. 성취중심 대화는 성과 자체보다는 이를 만들어내는 동기에 집중하게 한다. 그래서 성과관리가 아니라 성취중심 대화라고 한다.

이 모델은 크게 성과, 성장, 공헌으로 구분된다. 각 요소별로 과거, 현재, 미래의 관점에서 대화를 하면 된다. 예를 들어 성과를 본다면 '지금까지 어떤 성과를 냈는가?'에 대해서 각자의 생각을 확인하는 것이다. 이 부분은 동의와 인정의 영역이다. 성과 기여에 대한 인식이 다를 수 있기 때문이다.

다음으로 현재의 관점이다. 성과에 대한 계획을 확인하는 과정이다. 목표설정, 목표합의라고 통상 말하는데 정확하게는 목표 중심 대화가 되어야 한다. 이 안에는 목표설정, 목표합의/동의 등과 함께 목표가 왜 중요한지, 본인의 일과 어떻게 연결되는지, 어떻게 만들어갈 것인지 전략과 계획에 대한 대화가 포함되어야 한다.

다음은 미래의 영역이다. 이것은 달성가능성과 관련한 영역이다. 단순히 가능성을 측정하는 영역이 아니다. 개인의 동기와 리더의 지원을 확인하고 합의하는 영역이다.

남을 이해한다는 뜻을 가진 영어 understand는 아래에 서있다는 의미이다. 구성원의 입장에서 리더가 제시하는 목표가 어떻게 느껴질지 고민해야 한다. 리더가 소수의 중간 관리자와만 논의하고 목표를 할당하기 보다 먼저 구성원에게 직접 본인의 의견을 물어본 후 조율해 나가는 것도 한 가지 방법이다.

목표를 달성하는 것도 중요하지만, 그 과정에서 무엇을 배우며, 얼마나 성장했느냐도 중요하다. 모든 기회에는 어려움이 있고, 모든 어려움에는 기회가 있다. 비관론자는 모든 기회에서 어려움을 찾아내고, 낙관론자는 모든 어려움에서 기회를 찾아낸다.

넘어져도 괜찮다. 멈추지 않으면 된다. 승리로는 아주 조금만 배울 수 있지만 넘어지는 패배를 통해선 모든 걸 배울 수 있다. 그러니, 넘어지는 것에 두려워하지 말자. 실패도 배우는 것이 있다면 성공이다. 시도해보지 않고는 누구도 자신이 얼마만큼 해낼 수 있는지 알지 못한다.