모든 리더들은 그를 따르는 팔로워들이 높은 실행력을 바탕으로 더 많은 성과를 만들어내길 기대한다. 과연 어떻게 사람들의 실행력을 만들어낼 것인가? 성과를 만들어내는데 있어서 몇 가지 우리가 믿어야 할 전제가 있다. '행동만이 성과를 만든다. 동기만으로 행동을 만든다. 동기는 사람마다 다르다. 동기부여된 리더만이 동기부여할 수 있다.'라는 네 가지 전제이다.

첫째, 행동만이 성과를 만든다.

성과는 오로지 행동의 결과로서만 존재할 수 있다. 조직에서 아무런 움직임이 없어 성과가 나는 경우는 없다. 가끔 가만히 있었는데 성과가 났다고 얘기하는 사람도 있다. 또 올바르지 않은 행동은 나쁜 성과를 만들어낸다고 말하는 사람도 있다. '가만히 있었는데 성과가 났다'에 대해서 가만히 생각해보기 바란다. 정말 아무런 행동이 없었을까? 예를 들어 아무런 홍보도 안 했는데 클라이언트로부터 전화 한 통을 받았다. 여전히 아무것도 하지 않을 것인가? 전화를 받는 행위 자체가 실행이다. 물론 이 안 받을 수도 있고, 받아서 건성 건성할 수도 있다. 올바르지 않은 행동이다. 그렇다. 올바르지 않은 행동은 마이너스 성과를 만들어낸다. 그러나 결국 행동이 성과를 만들어내는 것은 사실이다. 그렇다면 행동은 어떻게 만들어질까? 행동의 출발점은 동기이다. 그렇기 때문에 주목해야 할 점은 동기를 끓어 올리는 요소와 동기를 떨어뜨리는 요소에 대해 집중해야 한다.

둘째, 동기만이 행동을 만든다.

동기가 부여되면 에너지를 활성화 한다. 그리고 자신의 경험, 지식을 바탕으로 효과적인 방법을 모색하여 최소의 노력으로 최대의 욕구 총족 효과를 추구하는 방향으로 행동하게 된다. 허즈버그의 위생이론을 살펴보면 동기요인과 위생요인이라는 것이 있다. 위생욕구의 충족은 일시적 불만족 해소 효과를 나타낼 뿐 동기요인이 될 수 없다. 동기욕구의 자극이 창조적 성과를 위한 동기요인이 된다. 만약 동기욕구가 충족되지 않으면 좌절하게 된다. 위생요인은 현재상태 중심적이고, 동기요인은 미래발전 중심적이다. 매슬로우의 욕구 5단계를 많이 들어봤을 것이다. 생리적 욕구, 안정의 욕구, 인정의 욕구, 존경의 욕구, 자아실현의 욕구이다. 자아실현의 욕구는 성장욕구로 나머지는 결핍욕구로 구분하는 사람도 있다. 하위 단계의 욕구가 충족될 때 상위 단계의 욕구가 충족된다고 한다. 결국 욕구의 충족이 동기를 유발한다는 것이다.

셋째, 동기(욕구)는 사람마다 다르다.

리더가 힘든 것 중 하나는 사람이 너무 다양하다는 점이다. 맞다. 동기도 사람마다 다르다. 정확하게는 동기보다는 욕구라고 말하는 것 더 적합하다. 10명의 사람이 있다고 한다면 어떤 사람의 인정을, 어떤 사람은 성취를, 어떤 사람은 도전을 가치있게 생각한다. 어떤 경우에는 생리적 욕구가 충족되지 않아 불만상태에 놓여 있을 수 있다. 휴식이 부족하거나 신체의 기초대사가 잘 안되어 최적의 상태의 유지하지 못하는 경우이다. 해결되지 못하면 계속해서 불만스럽고 적극적이 될 수 없다. 욕구나는 해결해주거나 지원해주어야 한다. 물론 모든 욕구에 대응할 수는 없다. 적어도 당신이 리더라면 구성원 개인이 중요하게 생각하는 동기가 무엇인지, 어떤 동기부여에 반응하는지는 명확하게 파악하고 있어야 한다. 동기부여는 일대일이다. 개인에게 집중해야 한다. 리더의 팔로워에 대한 개별적 관심과 배려, 일대일의 소통의 시간을 가져야 한다.

넷째, 동기부여된 리더만이 팔로워를 동기부여할 수 있다.

밴 플리트는 '22가지 관리함정'에서 '나는 자기 스스로 일에 높은 동기를 부여하지 않은 사람이 리더로 성공한 경우를 결코 보지 못했다. 사람에게 최고의 동기를 부여하는 리더는 대부분 자신들의 역할에 최선을 다해 몰두하여 열심히 일한 사람'이라고 말했다. 자신이 충만하지 않고 타인을 충만하게 할 수 없는 법이다. 어떤 팔로워도 스스로 동기부여되지 않은 리더를 따르지 않는다. 따라서 리더는 스스로 자가발전하기 위해 노력해야 하며, 자신의 동기를 계속 유지하기 위해 각별히 힘을 쏟아야 한다. 리더의 감정이 가장 빠르게 조직에 전염되기 때문이다. 따라서 리더는 제일 먼저 힘을 내고, 가장 마지막에 지쳐야 하는 사람이다.